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ERP成功案例分析——三菱電梯

(資料圖)

一、案例簡介

上海三菱電梯有限公司是由上海機電實業(yè)有限公司、日本三菱電機株式會社、中國機械進出口（集團）有限公司、香港菱電（集團）有限公司合資的電梯制造、經營企業(yè)，員工1770余人，2001年產品銷售額31億元人民幣。

從1996年至今，以ERP為核心的信息化管理系統(tǒng)已經由點到面逐漸擴展到三菱的主要業(yè)務流程中。多年的ERP應用，與那些項目半途夭折的企業(yè)，管理和系統(tǒng)兩張皮的企業(yè)，以及剛剛完成系統(tǒng)切換就“廣發(fā)英雄帖”的企業(yè)相比，三菱對管理信息系統(tǒng)的依賴，以及對信息化的認知程度，都體現了時間積累起來的成熟心態(tài)。他們認為，從企業(yè)的角度看，ERP是最大的信息化系統(tǒng)。作為企業(yè)管理的一個主要手段，企業(yè)不僅要構筑ERP系統(tǒng)，還要在此基礎上形成企業(yè)管理的信息化模型，還要不斷優(yōu)化業(yè)務流程。?

起初，三菱模模糊糊提出了200個需求問題，其中90%的需求都被ERP的標準功能覆蓋。當然，管理系統(tǒng)與企業(yè)現有系統(tǒng)的集成也是必須考慮的因素。三菱選擇R/3時，也考證了它與CAD/CAM系統(tǒng)的可集成性。

管理軟件只能支持同時代最先進的管理思想。當年，三菱選擇R/3系統(tǒng)時，R/3還沒有集成客戶關系管理、供應鏈管理，以及電子商務系統(tǒng)等。但是三菱在這些方面朦朧的管理需求促使他們認定，必須選擇一個能不斷發(fā)展、不斷增進新管理理念的軟件。他們了解到SAP不但有軟件的開發(fā)能力，還有軟件系統(tǒng)的設計能力和管理設計能力。因此，他們認為R/3是一個能不斷發(fā)展的軟件。三菱的很多人認為，SAP在一定程度上引領了他們的信息化管理方向。

三菱人把1996年至2002年之間的ERP實事、使用歷程分為三個階段，第一階段是軟件通用模塊的實施階段；第二階段是企業(yè)特有模塊實施階段；第三階段就是利用已經實施的系統(tǒng)進行管理流程再造以追求效率和效益最大化的階段。三菱人認為，真正的流程再造必須發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后。這種觀點顯然有悖于企業(yè)通常聽到的在軟件選型前就必須進行流程再造的說法。

基于這種思路，三菱的流程再造是這樣進行的：對于那些阻礙軟件推進的流程，堅決去掉或改掉；而那些能“蒙混過關”的，先“混”過去，到系統(tǒng)上線后，再來集中精力按照輕重緩急逐步更改。目前，他們已經步入流程不斷再造的階段。隨著計算機系統(tǒng)的應用，不合理的流程逐漸顯現或被發(fā)現。即使是基層業(yè)務人員也會提出樸素的流程再造要求：“用了計算機，為什么還要這樣麻煩？不能改一下嗎？”顯然，這種關于企業(yè)業(yè)務流程的持續(xù)優(yōu)化再造，很難依靠外在的力量。三菱自己的實施隊伍在這個時候開始發(fā)揮作用。

為了保證ERP項目的成功，在項目實施前，三菱先“忍痛割愛”圈出那些不能做的環(huán)節(jié)，這也是他們在開發(fā)使用了6年之后，也僅僅用了20%的R/3功能的原因之一。不能做的理由，主要是因為企業(yè)的基礎數據不標準、基礎管理不規(guī)范。三菱的能力計劃就是一開始被放棄的模塊之一。事實證明，繞過這個模塊是明智之舉，否則很可能會阻隔下一個流程，最后導致系統(tǒng)的失敗?，F在，隨著基礎的不斷完善，這一模塊就可以重新配置進系統(tǒng)。

二、成功案例評價

1、選型成功。

ERP系統(tǒng)自上線開始，從無到有，再逐步連鎖反應觸及相關管理業(yè)務，這是一個連續(xù)的進程。這個過程一直前行，沒有終點。所以企業(yè)在選型之初就應該有所規(guī)劃，考慮系統(tǒng)上線后的持續(xù)實施及其相關的技術和管理咨詢。三菱電梯在系統(tǒng)上線之初，就將其定義為自己的“終身伴侶”，是明智之舉。

2、取舍得當，優(yōu)質的系統(tǒng)咨詢服務。

由于ERP軟件是一個很大的系統(tǒng)，企業(yè)往往只用其中的一部分功能，三菱02年時也只用了其中的20%。對于大部分有待開發(fā)的功能，開始時企業(yè)不可能也沒有必要全部掌握。因此隨著應用的深入，項目實施中的技術咨詢不可缺少。另外，管理軟件還涉及到管理流程問題，從系統(tǒng)的角度看，什么樣的流程最合理，從哪個角度去推進，需求分析怎么進行，怎么去跟業(yè)務人員溝通協調等一系列問題，對系統(tǒng)不熟悉的人不可能給出最佳答案，因此也需要專業(yè)人士的管理咨詢。

在這樣一個長期的實施過程中，溝通良好、回應迅速、不間斷是包括三菱在內的所有用戶對咨詢服務的期望。顯然，只有本地化的服務隊伍，才能較好地滿足這樣的期望。因此，在選擇管理軟件，尤其是選擇國外軟件時，本地化服務必須強調。

3、主體實施意識明確。

如果將衡量項目成功的標準定在100分，那么從選型到購買系統(tǒng)，只能占到10分；企業(yè)的流程在系統(tǒng)中走通，能得到20～30分；在企業(yè)里讓每個人都能使用系統(tǒng)，這才過了及格線，達到60～70分的水平；還有最后30分，需要利用系統(tǒng)這個手段去改造不合理的流程，增加新的管理內容，使管理效率更高。從三菱的角度看，最關鍵的就是后面30分——系統(tǒng)的推行和后續(xù)實施。這是他們達到全面、高效、標準化管理目的的關鍵環(huán)節(jié)，因此，這30分的工作應該以自己的力量為主。

時下流行一種說法，讓企業(yè)把不熟悉的ERP交給專業(yè)的IT公司來實施，實施失敗的風險讓IT公司來承擔。其實，這不是一種明智的風險防范方法。首先，這種方法從主觀上削弱了企業(yè)與實施公司的配合力度，另外，系統(tǒng)上線后的后續(xù)實施和應用，企業(yè)不可能終身綁定外來的顧問咨詢。同時，由于外來顧問管理權限的限制，沒有能力很好協調企業(yè)內業(yè)務流程優(yōu)化的復雜關系。有的實施公司總經理親自到所服務企業(yè)掛帥信息化主管，也就是因為這些原因不得已而為之。但是，如果該實施公司的客戶不止一個，那它的總經理豈不分身乏術了嗎？

應用ERP的出發(fā)點，決定了ERP實施的意識。那些把ERP當成裝點門面的企業(yè)，或對ERP認識不清的企業(yè)，或由于某些壓力被迫選擇ERP的企業(yè)，只會把它作為一個短期項目來做，系統(tǒng)一上線，就宣告大功告成。真正把ERP當成企業(yè)信息化管理的基礎架構而自主提出實施需求的企業(yè)，就會把它看成支持企業(yè)運營的終身項目。因此，他們很自然地樹立了項目實施的主人翁意識。在項目一開始，三菱就向SAP明確表態(tài)：項目實施失敗責任不用SAP承擔，SAP的職責就是跟他們很好配合，通過前期項目實施，幫他們培養(yǎng)團隊。在項目實施中，三菱一直強調主體地位。負責項目實施的信息管理部在系統(tǒng)上線后將作為企業(yè)的管理職能部門長期存在。因此，這些做項目的人要通過項目的熏陶，具備三種素質：第一，熟悉相關業(yè)務；第二，具有現代管理知識；第三，很好的信息技術背景。基于這種指導思想，三菱ERP實施的第一期，主要以SAP的項目經理為主，三菱在財務、銷售、生產計劃和物料管理等模塊都派有專人負責學習和配合。做到項目第二期，實施角色已經發(fā)生變換，以三菱的人馬為主，SAP的項目經理只起咨詢作用。

4、真正的流程再造發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后。

三菱對于“真正的流程再造發(fā)生在系統(tǒng)模塊上線以后”的解釋是，企業(yè)需要進行再造的流程分為A、B、C三種。A類流程是本來就認定的不合理流程；B類流程在沒有上系統(tǒng)前是合理流程，但是系統(tǒng)不能支持，如果不改掉，將影響系統(tǒng)推進；C類流程是已經存在，系統(tǒng)也能夠支持，但是沒有獲得最好效應的流程。三菱認為選型前的流程再造顯然只能去掉或修改A、B兩類流程，而企業(yè)大量需要優(yōu)化的是C類流程。如果把前兩種看成是信息化中的流程再造，那就把流程再造看得太簡單了。第三種流程再造不可能在選型前進行，因為系統(tǒng)沒有上線運行前很難被發(fā)現，這樣的流程咨詢人員，在系統(tǒng)實施前無法找到，而且沒有系統(tǒng)的依托，這種再造也無法進行。同時，這種流程再造也不可能在模塊實施中進行，否則反復修改會影響實施進度。三菱認為模塊實施時的最大目標就是爭取在最短時間里實現上線。不影響系統(tǒng)推進的C類流程，可以放在上線后再去進行優(yōu)化再造。

三、上海三菱電梯有限公司成功的因素有哪些？

1．歷史狀況：早期開始重視信息化的管理，運用計算機輔助管理；總結了自身發(fā)展的不足，探索適合自身發(fā)展的道路；有長遠的眼光，探索了信息化的道路。

2.借鑒外國先進的思想，成熟的技術—MIS技術

3.選擇適合本企業(yè)的軟件系統(tǒng)：ERP，開始了標準化培訓和基礎數據的準備工作。

4.構建了合理的小組組織結構，層級分明，分工明確

5.實施過程：人員培訓：一是領導和員工的結構

二是技術人員專業(yè)化的SAP R/3培訓

三是業(yè)務骨干的培訓

實施階段：初期、后期、未來展望

先借鑒先進的軟件，熟悉運用操作后結合自身的具體情況，開發(fā)和創(chuàng)新出新的管理方法。經過管理業(yè)務和信息系統(tǒng)的整理補充后，三菱的ERP系統(tǒng)最終形成了以生產管理，合同管理和財務監(jiān)控三大方面為主線的企業(yè)管理框架。ERP系統(tǒng)實現了在企業(yè)的全方位——從生產、采購、銷售、財務到服務等——的管理。針對未來有新的展望和規(guī)劃。

6.獨特的方法和實施策略

對于人才留住的策略：

一是不斷提高的部門地位和領導重視程度，

其次是創(chuàng)新的組織結構和先進的IT技術。

避免了人才的流失，這使熟悉公司業(yè)務和精通技術的能更加高效地工作。

對于ERP軟件，不僅把它看做技術，更把它看做管理項目，在技術的基礎上，與管理運作結合起來，樂于接受和開放，不斷更新思想方式，使管理理念一直保持良好。